廣東三七景天幼苗批發(fā)，三七種苗哪里供應(yīng)
發(fā)布時間：2022-05-03 05:57
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三七種苗哪里供應(yīng)云南省文山洲邱北縣有大面積三七苗供應(yīng)，有意者在聯(lián)系在云南大理2，昨天文山三七30頭50頭70頭120頭市場大量批發(fā)價是多少錢一斤
1，三七種苗哪里供應(yīng)
云南省文山洲邱北縣有大面積三七苗供應(yīng)，有意者在聯(lián)系
2，昨天文山三七30頭50頭70頭120頭市場大量批發(fā)價是多少錢一斤
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2012年至2013年該地三七120頭的價格在420-430元之間，其干度為9成干，20頭全干的價格是1000元上下。
3，這是啥植物幼苗
這是缺少光照，徑長得細(xì)長了的虹之玉，是景天科景天屬的多肉植物、也稱多漿植物，原產(chǎn)地是墨西哥，別稱為耳墜草、玉米粒。[1]
4，有賣三七種苗的嗎
沒有三七苗，但是有三七粉．三七粉是用三七主根打成的粉，別名：田七粉，金不換。產(chǎn)自于云南文山，有稱北人參，南三七。人參補(bǔ)氣第一，三七補(bǔ)血第一。三七粉可以治一切血病。是一味非常好的中藥材。去芳村花鳥魚蟲市場，我在那見過。如果找不到，還有一個辦法，你可以委托藥材商代買，我朋友曾在清平市場叫一個不認(rèn)識的藥材商代買天麻苗，不過價錢很貴
5，哪里可購買三七樹苗
估計你很難栽活的。
我是云南文山人，盆栽我是沒有聽說過，估計有栽的，但是應(yīng)該很費勁吧，真的不容易成活，一般是在冬臘月移栽小子條，第二年春季發(fā)出新芽（也就是新樹苗），這樣才活的，你要是買直接帶葉子的（也就是你說的樹苗），幾分鐘就死了的。
三七種植和氣候有很大關(guān)系，溫度不能過高也不能過低，病蟲害也很厲害，很容易出現(xiàn)根腐病，要打藥水預(yù)防和防治。上海的氣候和土壤應(yīng)該不適合種植吧有的 來晚報這里 精彩超市對面有個花卉市場
還有跳馬鄉(xiāng)全是賣樹的
6，文山三七怎么賣
三七分為很多類別，也就是通俗說的多少頭三七。
所謂多少頭三七，即是指一公斤三七含有的三七個數(shù)。比如20頭三七，表示這種三七一公斤為20個。很顯然，頭數(shù)越少，則三七的個頭越大，效果也就越好，當(dāng)然價格也會更貴。
現(xiàn)在，20頭三七大概1000元每公斤。田七也就是三七，文山三七價格跟頭數(shù)，也就是大小有關(guān)！2016年文山三七開始上漲，目前價格如下：
60頭文山三七380一公斤
40頭文山三七440一公斤
30頭文山三七520一公斤
20頭文山三七960一公斤
價格供參考，價格每天都有變化！望采納！
7，費菜能吃嗎有什么作用
【食用方法】
食用部位為景天科植物景天三七的幼苗或嫩莖葉。常見以景天三七為原料制作的藥膳及其食療作用如下:
(1)涼拌景天三七景天三七嫩莖葉500克，精鹽、味精、醬油、蒜泥、香油各適量。將景天三七嫩莖葉去雜洗凈，入沸水鍋內(nèi)焯一下，撈出放入清水中洗凈，擠干水切段放入盤內(nèi)。將精鹽、味精，醬油、蒜泥、香油放入小碗內(nèi)兌成鹵汁，澆在景天三七上拌勻即成。功效:止血、化瘀，適用于吐血、衄血、便血、尿血、崩漏、內(nèi)傷出血等病癥。豐富的維生素c有助于增強(qiáng)人體免疫力，提高人體抗病防病能力，潤膚澤膚。救心菜在90年我們就引種栽培了，哪有什么雜交。浙江嘉興市新塍奇花園藝
8，想在昆明買些三七哪里的最物美價廉謝謝
茶葉當(dāng)然是茶葉市場 別去那些康樂茶葉市場，來前衛(wèi)茶葉市場，搞批發(fā)嘛！ 茶具你來廣豐買，適當(dāng)?shù)脑捒梢詭闳? 華豐人人都知道徐老大塑料批發(fā)，就他家隔壁有一家專業(yè)批發(fā)，種類繁多 茶葉市場旁邊的茶具，嘿嘿！ 有點想賺錢 你做112 66路西南批發(fā)市場下站就是 有問題再問，好的一全套，桃木制200多 當(dāng)然也有便宜的1. 菊花村中藥市場搬到新螺絲灣去了,在新螺絲灣三期的三樓,至少有100戶有經(jīng)營(批發(fā))三七,
2. 批發(fā)價大致價格為400元~800元/公斤不等,
3. 一般選個大的(個越大越好也越貴),不要選表面光滑發(fā)亮的,那是打了蠟的,個大的也要仔細(xì)檢查,有些個大的是用膠水沾起來的,你可以問老板是不是沾起來的,明確告訴他不要沾起的;
4. 如果自己吃或者要打成粉選40支頭的(即每斤40個左右),現(xiàn)在價格約為450元/公斤,如果要送人就買30支頭的(約600元/公斤);
5. 注意昆明這邊所說的1斤是指1公斤;半斤是指1市斤;
6. 多問幾家,即可測出大致的市場行情,因為是批發(fā)市場,商家一般不會亂叫價,可適當(dāng)講價,但講不了多少,講個50元就很厲害了
以上對你如有幫助就請采納
9，賺錢的方式?jīng)Q定了賺錢的量級一
編者按：本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者 劉燕。36氪經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。第一式：精準(zhǔn)客戶定位 殺手級隱性需求案例：沃斯集團(tuán)在開始今天的探討之前，我們先來看一個例子：沃斯集團(tuán)是如何把一顆螺絲釘賣得比別人更貴的？沃斯集團(tuán)的規(guī)模非常大，甚至與中國國內(nèi)相關(guān)行業(yè)最大的上市公司相較，規(guī)模都在其十倍以上。它是怎么賣螺絲釘?shù)?？我們來理解一個非常有意思的場景：比如我要從北京到天津，路上車拋錨了。還不錯，我自己會修車。修車的過程中，我突然發(fā)現(xiàn)有一顆螺絲釘磨損了。這個時候，有人在邊上說他有一顆螺絲釘，但價格是平時售價的五倍。我買還是不買？當(dāng)然要買。我們一向覺得中國人喜歡買最便宜的產(chǎn)品，為什么這時貴五倍我還買？因為當(dāng)下急需，買的不是螺絲釘，而是時間。這是一個非常典型的場景需求。請問，這樣的場景需求存在嗎？當(dāng)然存在。沃斯集團(tuán)非常重要的客戶素描之一就是這樣的：一家大型郵**司，共有十艘郵輪，每艘郵輪載客5000人。郵輪進(jìn)行環(huán)球旅行，它們在一個碼頭只能?？恳惶?。在這一天內(nèi)要完成所有的檢修及零部件更換工作。于是，條件是這樣的：時間只有一天，地點遍布全球，但要升級的零部件可能高達(dá)十萬種。沃斯集團(tuán)此時此刻所面臨的精準(zhǔn)目標(biāo)客戶的“殺手級”隱性需求是什么？對于郵輪這樣的環(huán)球旅行公司，它的“殺手級”隱性需求就是：在一天之內(nèi)，全球任何一個地方，能夠提供超過十萬種零部件中的任意一種，哪怕你的價格更貴。對于一個郵**司來說，如果它不能夠在一天內(nèi)完成所有的零部件檢修，就有可能成為泰坦尼克號，損失慘重。如果為此不得不在港口多?？恳粌商?，對它來說也是損失慘重。所以較之于這樣的成本，螺絲釘比尋常價格貴三倍、五倍，其實是九牛一毛，可以忽略不計的。這就是我們看到的精準(zhǔn)目標(biāo)客戶的“殺手級”隱性需求。對于沃斯集團(tuán)來說，它的業(yè)務(wù)能夠覆蓋到100個國家的汽車、輪船、工廠所需要的零部件和工具。98%的產(chǎn)品可實現(xiàn)全球24小時精準(zhǔn)配送。所以，老沃斯特別得意地舉著那個螺絲釘說：我們公司的螺絲釘論公斤買進(jìn)，論顆賣出。從這個案例我們可以看到，商業(yè)模式是一種力量。怎樣獲得十倍利潤，十年成長？如果你能夠有機(jī)會找準(zhǔn)你的精準(zhǔn)目標(biāo)客戶，找到它的“殺手級”隱性需求，十倍利潤、十年成長完全是可以做到的。所以，沃斯不是在賣螺絲釘，而是在賣時間。德國的資本市場不是很發(fā)達(dá)，但不妨礙沃斯集團(tuán)每年的高速成長，到現(xiàn)在它的營業(yè)規(guī)模已經(jīng)超過了120億歐元。老沃斯說：如果企業(yè)不成長，離枯萎就不遠(yuǎn)了。只要樹還在長高，說明它是健康的，一旦它不生長，離枯萎就不遠(yuǎn)了。只有成長才能讓企業(yè)永遠(yuǎn)年輕，充滿活力，反應(yīng)迅速。別小看第一式，可能大家都知道，但做起來并不容易。如果你真能做到，你的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級與突破，其實很多時候比你想象中來得更快。同時，能夠跟你一起合作并且助力你的資源和人脈，也遠(yuǎn)比你想象中的更多。這是商業(yè)模式第一式，也是商業(yè)模式企業(yè)經(jīng)營的原點。在盛景平臺，我們有一個“盛景天天問”欄目，考驗?zāi)愕谝皇阶龅煤貌缓谩５谝?，你的核心客戶是誰？第二，你的核心客戶的核心需求是什么？第三，滿足核心客戶核心需求的核心產(chǎn)品是什么？第四，你的核心產(chǎn)品的核心銷售系統(tǒng)是什么？只有這樣，你才能不僅把商業(yè)模式講給你的投資人聽，同時也講給你自己聽。按照這種邏輯去干活，團(tuán)結(jié)資源的成本是最低的，代價是最小的。圍繞第一式，希望每一個無論是B2B（企業(yè)對企業(yè)）賽道、AI賽道，還是新消費賽道的公司，都可以每天問這么幾個問題。這樣才能夠不斷修正創(chuàng)業(yè)的成本，才能夠不斷地、更多地團(tuán)結(jié)你創(chuàng)業(yè)的資源。第二式：系統(tǒng)性價值鏈第二式，不僅要考慮自己的客戶，還要考慮整個產(chǎn)業(yè)鏈，我們把它稱之為系統(tǒng)性價值鏈，就是跳出你的企業(yè)，看到整個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。正如邁克爾·波特所說，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的價值創(chuàng)造是由一系列活動構(gòu)成的，這些互不相同又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營活動構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，也就是我們說的價值鏈。其實到現(xiàn)在已經(jīng)不再是一個企業(yè)與一個企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)所管轄的價值鏈與另一個企業(yè)所管轄的價值鏈之間的競爭。如果你的商業(yè)模式能夠上升到這樣的一個高度，你競爭的壁壘將會更高。一個好的商業(yè)模式的特點是自己能夠復(fù)制自己，但是別人不能夠復(fù)制你。如果別人復(fù)制了你的表象，它會死得很難看。很多優(yōu)秀商業(yè)模式的創(chuàng)新都是源自于對價值鏈的理解和創(chuàng)造所帶來的迅速成長。價值鏈不難理解，你的中游、上游、下游等環(huán)節(jié)構(gòu)成你的價值鏈。案例：以色列公司伊斯卡伊斯卡是巴菲特全資收購的一家公司。我們知道巴菲特過去是做投資的，但是很少做全資收購，可見巴菲特多么看好這家公司。另外也有一些原因，因為這位創(chuàng)始人膝下無子，未來可能也想做慈善相關(guān)的事業(yè)，巴菲特在綜合考慮下把這家公司全資收購了。這是一家什么樣的公司呢？聽起來也很普通，做刀具的，就是我們在工業(yè)生產(chǎn)里面的各種刀具。它有不錯的技術(shù)突破，擁有一些專利，與一般的刀具相比它的刀具確實是割得更好更鋒利，有各種的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)。數(shù)控車刀+PCHR20-24++以色列伊斯卡車刀桿但是，其實優(yōu)質(zhì)品質(zhì)在中國人眼里都不算什么，中國人學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，模仿能力也很強(qiáng)，你能做出來我就敢學(xué)習(xí)。所以，這一層競爭壁壘不足以讓這家公司成為值得巴菲特全資收購的公司。更加重要的是，這家公司并不是一個簡單賣刀具的公司，而是把整個與之相關(guān)的系統(tǒng)性產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了全面的重塑和架構(gòu)。它的第一式精準(zhǔn)目標(biāo)客戶，“殺手級”隱性需求：目標(biāo)是跨國設(shè)立生產(chǎn)車間，從事高端制造業(yè)的世界500強(qiáng)公司。為什么要這么定義呢？因為它不是關(guān)注那種沒有眼界，沒有認(rèn)知，天天就知道局部打價格戰(zhàn)的公司，而是更關(guān)注系統(tǒng)性的效率。這些跨國公司有什么痛點？在生產(chǎn)線中，刀具是個消耗品，所以經(jīng)常要更換，但是如果更換零部件會出現(xiàn)很多麻煩：第一，因為刀具的品類特別多，需要花費一、兩個小時；第二，有時因為某些原因，例如供應(yīng)鏈不暢導(dǎo)致刀具沒有及時供應(yīng)，停產(chǎn)半天或者一天，機(jī)械公司損失巨大。所以它所把握的需求就是生產(chǎn)線由于核心部件的更換延遲導(dǎo)致的停工。這是它的精準(zhǔn)目標(biāo)客戶，“殺手級”隱性需求。以色列伊斯卡數(shù)控刀片找到需求就好辦了，找到需求解決方案不就出來了嗎？方案是什么呢？世界500強(qiáng)公司不能接受因為備品不足、備料不足所導(dǎo)致的停工，解決方案就是刀具供應(yīng)鏈。因此，在21世紀(jì)初，伊斯卡和UPS（United Parcel Service，聯(lián)合包裹速遞服務(wù)公司）合作，可以在24小時之內(nèi)將客戶所需的零部件送到客戶的生產(chǎn)線。是不是跟剛剛那個做螺絲釘?shù)挠悬c兒像？現(xiàn)在中國物流也很發(fā)達(dá)，京東24小時及時送，當(dāng)天送，定點送都能夠做到。但這是伊斯卡在21世紀(jì)初做的事。伊斯卡說，我們的slogan（品牌廣告語）就是“永不停止的創(chuàng)新”。2010年，伊斯卡推出新的系統(tǒng)，把生產(chǎn)線布在了客戶生產(chǎn)線的邊上。因為刀具很小，過去找起來不方便，現(xiàn)在在屏幕上一分鐘就能找到，然后彈出來，迅速拿到，即通過及時補(bǔ)貨的方式讓客戶一分鐘就更換刀具。不僅如此，他們又做了3D打印的生產(chǎn)線。往客戶的生產(chǎn)線附近輸送的是刀具的材料和圖紙，用這樣的方式，連生產(chǎn)線都不需要了。所以，你可以理解為什么巴菲特這么看好這家公司。對于世界500強(qiáng)的公司而言，它的效率已經(jīng)不單純是個刀具了，對整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)反應(yīng)對它來說有著至關(guān)重要的作用。伊斯卡一旦把握住了供應(yīng)鏈的入口，當(dāng)另外的競爭對手想用更低價殺進(jìn)來的時候，其實幾乎沒有太大的可能。因為對于這些公司來說，整個供應(yīng)鏈的更換成本豈是你小小刀具便宜一點點能夠解決的呢？所以，很多時候你跳出企業(yè)，站在一個產(chǎn)業(yè)鏈的角度考慮的時候，其實你的理念、思維、創(chuàng)新的方式和方向遠(yuǎn)比你想象中來得豐富。我們在系統(tǒng)性價值鏈里面不僅可以看到企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會。中國現(xiàn)在面臨的大的格局是，增量已經(jīng)不在了，我們已經(jīng)進(jìn)入到了一個存量經(jīng)濟(jì)的時代。在存量經(jīng)濟(jì)時代，我們創(chuàng)新的機(jī)會在哪里？我們站在企業(yè)內(nèi)部擰毛巾其實已經(jīng)擰不動了，人員工資得漲，房租價格得漲，原材料得漲。但是，如果你能跳出你的企業(yè)，站在產(chǎn)業(yè)鏈的上空擰毛巾，你會發(fā)現(xiàn)今天在各個行業(yè)，各個領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈還有一塊很厚很濕的毛巾，輕輕一擰都是水。我們所看到的今天各個行業(yè)，產(chǎn)業(yè)效率還很低。案例：宋小菜宋小菜切入了3萬億的蔬菜市場，成為了蔬菜領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)路由器。2015年成立，2017年突破1個億，2018年突破了3個億，增長速度非?？?。但這家公司沒有一輛車，沒有一個菜園，沒有一個檔口。創(chuàng)始人是誰呢？原來在阿里花名為“天舒”的余玲兵，阿里淘寶的食品和新農(nóng)業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理、農(nóng)業(yè)部和電商部的顧問，在電子商務(wù)領(lǐng)域特別牛的一個人。從阿里出來，沒有做線上，做了一家線下的公司。為什么做線下的公司呢？因為他發(fā)現(xiàn)不管阿里有多厲害，有多么大的流量，多么好的技術(shù)支持，只占整個生鮮蔬菜領(lǐng)域市場的3%，也就是說97%依然是通過傳統(tǒng)的線下小b端抵達(dá)消費者。線下小b就是菜市場賣菜的夫妻檔口。明明那些夫妻檔效率低下，卻依然占據(jù)了97%的市場。這幾乎是一個鐵律，在每個行業(yè)、每個領(lǐng)域的數(shù)據(jù)都是線上銷售占比一般最多是15%，不超過20%，這意味著在各行各業(yè)，80%-85%的業(yè)務(wù)依然傳統(tǒng)線下經(jīng)濟(jì)當(dāng)中?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展了近20年，現(xiàn)在線上的增長速度整個在放緩。雖然效率不高，但是線下依然保持著強(qiáng)勁的剛需，就是因為線下場景不可逾越。舉個例子：我們可以在天貓和京東上買鞋，但是線上的銷量只占15%，85%依然在線下，因為需要試鞋。這就叫線下不可逾越的場景。那不試的是不是就可以逾越呢？比如買啤酒。今天線上可以賣得很便宜，同時線上送貨越來越快了。可是我在餐廳吃飯突然想喝一瓶啤酒呢？我在夜店想喝啤酒呢？我在樓下散步路過熟悉的夫妻老婆店忽然就想拎瓶啤酒上去，但我又沒帶錢呢？這些都是我們所說的線下場景，所以線下場景不可逾越。但只不過今天每一個領(lǐng)域的線下產(chǎn)業(yè)鏈效率都很低，成本都很高。當(dāng)你站在一個產(chǎn)業(yè)去看的時候就會發(fā)現(xiàn)有大把的機(jī)會。宋小菜就看到了這樣的一個機(jī)會。傳統(tǒng)的收菜販菜流程，其實效率非常低。從頭天晚上十點鐘農(nóng)民經(jīng)紀(jì)人在地頭收了菜，收了菜之后又轉(zhuǎn)運到整個產(chǎn)區(qū)的批發(fā)商。轉(zhuǎn)運、包裝、分發(fā)，然后又到了批發(fā)的販運商，轉(zhuǎn)運、包裝、批發(fā)。整個過程中，很多人在三更半夜就開始忙碌起來，但是蔬菜的損耗卻非常之大。多大呢？層層轉(zhuǎn)運，層層分發(fā)，從地里收了100斤的白菜最后賣到消費者手里的只剩下60斤，損耗高達(dá)40%。大家都很辛苦，但是在巨量的損耗中都只能賺得最微薄的利潤。宋小菜看到這個產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，對于這個痛點，該怎么辦？砍掉中間環(huán)節(jié)，從農(nóng)民經(jīng)紀(jì)人直達(dá)市區(qū)的農(nóng)貿(mào)市場。這里面有一個細(xì)節(jié)大家注意：因為之前也有很多做農(nóng)業(yè)項目的人，想砍掉中間環(huán)節(jié)，直達(dá)消費者。很多人做這樣的商業(yè)模式，燒錢燒得一塌糊涂，最后不了了之，資金鏈斷裂，這里面就是有很多的關(guān)鍵細(xì)節(jié)沒有了解到。今天在各行各業(yè)里面很多小b不可逾越。為什么直達(dá)消費者不行，但是抵達(dá)小b卻可以？因為這個小b起到了非常重要的作用，需求的調(diào)節(jié)器。怎么理解？大家都是C，今天中午想吃什么菜知道嗎？今天晚上想吃什么菜想過嗎？明天想吃什么菜有計劃嗎？沒有，對吧？沒有計劃就意味著什么？預(yù)測不準(zhǔn)，供應(yīng)鏈成本就高。但是蔬菜的需求是不穩(wěn)定的嗎？當(dāng)然不是。我們來看一下宏觀數(shù)據(jù)，比如說我在一個城市里面至少有兩個數(shù)據(jù)是不變的，一個是這個城市的總?cè)丝跀?shù)基本不變，第二個是這個城市的口味偏好基本不變。舉例來說，可能北方人吃西紅柿喜歡吃粉一點的西紅柿，因為他們喜歡用西紅柿炒雞蛋。到了廣東吃西紅柿喜歡用紅一點的西紅柿，因為廣東人喜歡用西紅柿打湯。宏觀的需求是基本穩(wěn)定的，但是微觀我們每個人今天、明天、后天想吃什么又是沒計劃的，這兩者怎么協(xié)調(diào)，怎么協(xié)同呢？小b是個協(xié)調(diào)器——早晨7點鐘大白菜新鮮著呢，賣2塊錢一斤，到了8點30分還沒有賣掉就降到1.5塊錢，到了9點鐘打焉了還賣不掉就可能降到1塊錢。買菜的老太太本來沒想買白菜，一看今兒白菜便宜，得，咱就買吧。價格調(diào)節(jié)器來調(diào)節(jié)需求的穩(wěn)定性。不僅如此，送過來的菜亂七八糟的，比如土豆有長得好看的，有長得歪瓜裂棗的，還有被削到一半的怎么賣呢？品相最好的賣給個人消費者，品相次一點的賣給附近餐廳。品相最差的給食堂，因為他們要求成本低。其實小b就起到了非常重要的需求調(diào)節(jié)器的作用，由于它的調(diào)節(jié)會讓宏觀的穩(wěn)定性和微觀的個性化，最后趨于一致并且相互匹配。我們所說的很多商業(yè)模式設(shè)置的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，就是無數(shù)小b不可逾越。所以我要表達(dá)的是：我們以為很多的業(yè)務(wù)是2C的，但是其實很多時候，提高效率的關(guān)鍵點是在2B?；氐降谝皇?，目標(biāo)客戶怎么理解的問題。好，那么大家猜一猜，宋小菜通過這一系列方法，它把從40%降到了多少？降到了2%。它一邊團(tuán)結(jié)了4萬個夫妻老婆店的小攤販，一邊團(tuán)結(jié)了1000個農(nóng)業(yè)種植基地，革命性的降低了整個產(chǎn)業(yè)鏈的損耗。司機(jī)也不是自己的，宋小菜做了一個APP，每天都有穩(wěn)定的運輸任務(wù)。同時宋小菜還在不斷地優(yōu)化。這些小b賣了十多年菜，天天進(jìn)什么，下個禮拜該進(jìn)什么，他們是很有經(jīng)驗的。他們也有自己的大數(shù)據(jù)，只不過以前沒有給他們展現(xiàn)的舞臺?，F(xiàn)在，給他們一個APP在線下單，如果能夠預(yù)付還有折扣。你知道這意味著什么呢？意味著一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)平臺有大量的正現(xiàn)金流。精益創(chuàng)業(yè)怎么來的？投資人不給你錢，能不能自己造血呢？宋小菜的振興，不僅因為節(jié)約了40%的損耗，還在于給了折扣還能賺錢，所以當(dāng)小b能夠自己下單的時候就做得更加精益。怎么更加精益呢？過去我還得到集貿(mào)市場來分你的菜，不還得轉(zhuǎn)運嗎？現(xiàn)在不用了。訂的豆角、西紅柿、蘿卜、大白菜直接一個小集裝箱在地頭收過來，給一個小集裝箱直達(dá)，減少每一個環(huán)節(jié)可能存在的分發(fā)與損耗。所以農(nóng)民也很開心，過去起早貪黑去收菜，現(xiàn)在農(nóng)民有了這些訂單，不怕種了菜賣不出去。因為它是反向供應(yīng)鏈，根據(jù)需求來拉動生產(chǎn)和制造。小攤販也很高興，跟宋小菜合作之后突然發(fā)現(xiàn)“我居然能休假”，休假期間做了一個手工繡品來給宋小菜：感謝你讓我的利潤提高了，生活更自由，更幸福了。創(chuàng)新的商業(yè)模式不僅僅能夠獲得更好的企業(yè)盈利，也可以給整個社會帶來更多的意義和價值。站在系統(tǒng)性價值鏈去思考的時候，會有更大的創(chuàng)新延展空間。產(chǎn)業(yè)路由器的創(chuàng)新邏輯和模式，最重要的特點是團(tuán)結(jié)存量經(jīng)濟(jì)。什么是存量經(jīng)濟(jì)？很多時候創(chuàng)業(yè)為什么我們會覺得燒錢？因為你要有流量，對不對？今天在蔬菜這個領(lǐng)域流量在誰那兒？在那些菜販子手里，人家手里天然有流量，只不過過去它運作的效率很低，成本太高。今天宋小菜團(tuán)結(jié)了4萬個夫妻店的菜販子到銷售商到生產(chǎn)商反向供應(yīng)鏈去整合訂單，整合物流，整合資金流，整合信息流。提高整個產(chǎn)業(yè)效率，降低產(chǎn)業(yè)成本，去獲得由于產(chǎn)業(yè)效率提升和產(chǎn)業(yè)成本降低帶來的更高額的增值和估值。很多時候你以為投資人靠運氣，不是的，真正的投資人是靠實力的。產(chǎn)業(yè)路由器是一個典型的賦能共享經(jīng)濟(jì)體，整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游與利益都是基于存量。大家注意，存量的整合，就是流量已經(jīng)在那兒了，只不過今天85%的流量在線下，那么有閑錢的出閑錢，有閑房的出閑房，有閑貨的出閑貨，有人出人，有力出力。同時站在產(chǎn)業(yè)鏈的上空擰毛巾，賦能高價值環(huán)節(jié)，消滅低價值環(huán)節(jié)，或者進(jìn)行職能轉(zhuǎn)化。通過實時連接，智能配對，實現(xiàn)小b向小f供應(yīng)端驅(qū)動最佳的反向路徑，達(dá)成整個產(chǎn)業(yè)鏈效率最高，成本最低的新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。備注：小b指的是銷售端、服務(wù)商，小f指的是工廠供應(yīng)端、產(chǎn)品端。第三式：收入倍增、盈利倍增收入倍增，盈利倍增，這是大家最喜歡的。商業(yè)模式是十倍利潤，十年成長。憑什么有十倍利潤呢？就得收入倍增，盈利倍增。如何倍增呢？就是來自于對盈利本身進(jìn)行設(shè)計，對于盈利的創(chuàng)新型設(shè)計。當(dāng)然很多創(chuàng)新也不是憑空出現(xiàn)，其實創(chuàng)新很多時候就是重新顛覆與重組。要素還是那些要素，你要做的是怎么樣重新排列組合。什么是對盈利的顛覆與重組？問自己一個問題：公司有很多的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，我們所有的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品都是以盈利為目標(biāo)嗎？不是。所以至少要建立這個思維意識，就是并不一定所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都要以盈利為目標(biāo)的，而是要進(jìn)行結(jié)構(gòu)性設(shè)計。用我們身邊最熟悉的事物理解一下：比如說超市，超市最擅長的就是用一些極低價格的產(chǎn)品吸引大家進(jìn)去，這些我們把它稱為開門型產(chǎn)品。但是超市的毛利并不低，大概有30%以上了。真正賺錢的是一些價格并不敏感的產(chǎn)品，即高利潤產(chǎn)品。我們在自己的商業(yè)模式設(shè)計中，首先學(xué)習(xí)一下超市，是不是有開門型產(chǎn)品和高利潤產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性搭建？如果沒有也并不難搭建。建立一個基本的思維結(jié)構(gòu)，做盈利的顛覆與重組。這個邏輯思維用最經(jīng)典的一句話就是周鴻祎說的“羊毛出在豬身上狗買單”。案例：360當(dāng)年周鴻祎提出免費，免費這個模式是源自于什么呢？當(dāng)時360已經(jīng)準(zhǔn)備上市，就在上市的前夜，周鴻祎突然說對不起我們不上市了。同時，我要把殺毒軟件全部免費，投資人都懵了。在過去傳統(tǒng)的殺毒行業(yè)，整個的行業(yè)銷售規(guī)模只有十個億，那個時候360的技術(shù)水平并不是最好的，最好的像瑞星獲了無數(shù)獎，年年銷售排名第一，同時整個行業(yè)用戶不超過1000萬。周鴻祎的邏輯是：我上市的目的是什么？按照現(xiàn)在的邏輯，上市后我再怎么追趕，也未必能超越瑞星。但是市場就這么大，天花板就這么多，如果我上市不能夠持續(xù)增長，上市的意義與價值又何在呢？那與其如此，不如揮刀自宮?；谶@樣的數(shù)據(jù)，我提出把360進(jìn)行免費。當(dāng)然今天我們會知道它把自己的原有的利潤值，或者是整個行業(yè)的利潤值免費了之后獲得了流量。后面通過游戲分發(fā)，各種變現(xiàn)，通過排行、廣告各種變現(xiàn)。經(jīng)此一役，360擁有5億用戶，PC端占有率高達(dá)90%。2015年，360進(jìn)行了私有化，那個時候收入18個億，凈利潤3.07個億。今年我查了最新的數(shù)據(jù)，122億的收入，33.7億的凈利潤，總市值1800億。當(dāng)它揮刀自宮之后，免費模式使它以一家之力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了當(dāng)年整個殺毒行業(yè)全行業(yè)的收入和用戶規(guī)模。所以我們所看到的開門型產(chǎn)品和高利潤產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性搭建設(shè)計其實在互聯(lián)網(wǎng)也是比較明顯的。有一本書叫《免費》，推薦給大家。方向比努力更重要，賺錢的方式?jīng)Q定了賺錢的量級。當(dāng)然底層思想和邏輯結(jié)構(gòu)在各行各業(yè)都是通用的，不僅互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)可以，我剛才講的85%的業(yè)務(wù)線在線下，線下業(yè)務(wù)也可以。案例：利樂誰是今天中國乳品行業(yè)最賺錢的企業(yè)？伊利？蒙牛？三元？光明？上述都不是。而是它們背后的包裝提供商：利樂公司。蒙牛每年打廣告，巨額的廣告費讓蒙牛陷入了深深的虧損，蒙牛的廣告費、人力支出等各種成本越來越高。但是，利樂從20年前跟蒙牛合作第一天開始，它的包裝耗材就一分錢都沒降過，一個從來不打廣告的公司卻賺得了中國乳品行業(yè)最多的利潤。我們來看一下具體數(shù)據(jù)：利樂全球官方網(wǎng)站顯示，全球營收850億，30%來自于中國。中國市場的貢獻(xiàn)大概是250億左右，凈利潤大概是15%。這也意味著利樂這樣一家從來不打廣告的公司，每年輕輕松松凈利潤超過100個億。其實很多高科技公司、輕技術(shù)公司都未必有利樂公司這么高的盈利能力，這就來自于利樂在發(fā)展的進(jìn)程當(dāng)中漂亮的開門型產(chǎn)品和高利潤產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性設(shè)計。利樂在20年前進(jìn)入了中國，那個時候其實中國人不怎么喝牛奶，因為中國是美食之國，粥、豆?jié){很豐富。利樂來到這樣的一個國度，就像賣鞋的進(jìn)到非洲。一種思想是說這個地方都不穿鞋，還有另一種思想是太好了，這個地方還沒有人穿鞋。利樂就是這樣的想法，太好了，這個地方還沒有人喝牛奶，于是乎就扶持了很多新的公司。要幫助這些乳品行業(yè)進(jìn)入市場，需要包裝和設(shè)備才能有更好的運輸半徑，才能夠更好的拓展市場。于是利樂最開始做利樂包裝和整個生產(chǎn)線的設(shè)備。但是設(shè)備挺貴的，一個設(shè)備大概可能需要1000多萬。一千萬一臺的設(shè)備，買過之后短時間內(nèi)是不會壞的，你賣完之后五年、十年都不再會有生意了。這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)我們把它稱之為一生一次的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這就不能收入倍增，盈利倍增了。好的倍增是從一生一次到一生一世，所以設(shè)備不是一個好的銷售方法，那怎么辦呢？那就把它作為開門型產(chǎn)品，免費給。所以利樂早年間在中國布下了100條生產(chǎn)線，然后讓大家在市場上進(jìn)行自由PK。自由PK完畢之后就會有優(yōu)勝劣汰，有人干得好，有人干得不好。那干得不好的怎么辦呢？利樂說沒關(guān)系，你替我把設(shè)備封存下來。利樂開始力扶那20%脫穎而出的企業(yè)，就是我們今天看到的蒙牛、三元、光明等等這些企業(yè)。大家剛開始競爭的時候還畫個半徑，別瞎競爭，在你們的半徑里面競爭。等20%勝出之后市場開始全面的開放。你們可以在全國進(jìn)行布局，那因為全國布局畢竟還有運輸半徑在里面，那我們要全國布局，沒那么多生產(chǎn)線怎么辦呢？利樂說沒關(guān)系，早就替你們準(zhǔn)備好了。那剩下封存的80%的生產(chǎn)線全面解封，再次分配給勝出的20%。用這樣的方式去幫助這些客戶進(jìn)行市場的拓展與競爭，不僅讓它們競爭，又讓它們進(jìn)行市場區(qū)分。既有競爭，又有各自的市場，通通發(fā)展起來了。所以設(shè)備雖然不收錢，但是耗材每天都收錢。所以利樂與客戶的關(guān)系不是一生一次，而是一生一世。設(shè)備是開門型產(chǎn)品，耗材是高利潤產(chǎn)品。構(gòu)建了今天利樂高額的利潤增長，所以對于這樣的一種模式我們把它稱之為利樂模式。很多人聽到這里，覺得我也可以設(shè)備不收錢，靠耗材收錢。這邏輯不復(fù)雜，但是你要玩得不好，就會因為重資產(chǎn)而資金鏈斷裂。想做這樣的商業(yè)模式，要想攬瓷器活，得有金剛鉆。這個金剛鉆是什么？就是你得有本事能夠讓它運營起來，賣得越來越多，越來越好，你才能賺這個錢。最后我想問，你以為利樂是一個賣設(shè)備的公司？你以為利樂是一個賣耗材的公司？統(tǒng)統(tǒng)不是，利樂本質(zhì)上是一個培訓(xùn)咨詢公司。利樂在中國大概只有400人左右，他們每天的工作不是去賣設(shè)備，也不是去賣耗材，而是給這些企業(yè)做市場生產(chǎn)、管理、營銷的培訓(xùn)與咨詢的賦能。當(dāng)年蒙牛出現(xiàn)三聚氰胺事件的時候，利樂的業(yè)務(wù)團(tuán)隊第一時間趕赴蒙?，F(xiàn)場，干什么？教蒙牛如何更好地進(jìn)行危機(jī)公關(guān)。利樂的財務(wù)不僅僅是利樂的財務(wù)，也會奔赴客戶現(xiàn)場，幫客戶怎么樣做好更精益的預(yù)算管理和財務(wù)預(yù)測。利樂的營銷也不是利樂的營銷，也是第一時間會混跡于客戶的現(xiàn)場，教客戶怎么樣更好的進(jìn)行市場拓展與營銷。所以利樂的本質(zhì)不是一個賣設(shè)備，或者是賣耗材的公司。這是一家?guī)椭蛻暨M(jìn)行盈利的公司，讓客戶取得成功以后，獲得之后巨大的市場擴(kuò)張所帶來的高額的盈利能力。價值3,100萬元的利樂冠灌裝機(jī) 來源：中國網(wǎng)正因如此，有些人看不懂利樂的商業(yè)模式，據(jù)說中間有一段時間有一些人從利樂出來，覺得不就是賣耗材嗎？我也能賣，我的耗材比利樂便宜20%、30%，甚至50%，但是絲毫不能撼動利樂在中國乳品包裝領(lǐng)域近90%的市場份額。為什么撼動不了？蒙牛敢不跟利樂合作嗎？你不跟我合作，我聯(lián)合光明、伊利、三元一定把你市場打趴下，因為我不是一個賣耗材的公司，我是一個做整個產(chǎn)業(yè)鏈營銷結(jié)構(gòu)布局的公司。一家奶企根本看不到整個產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，但利樂能看到。我們所談到的，開門型產(chǎn)品加高利潤產(chǎn)品這個結(jié)構(gòu)，具有普適性，但是在不同的應(yīng)用階段，核心的能力才能真正把這個結(jié)構(gòu)落地。除了盈利的顛覆與重組，還有一種能夠收入倍增和盈利倍增的方式是什么呢？就是重復(fù)購買。我們可以把它理解是銷售層面，銷售能力特別強(qiáng)，所以能夠讓客戶重復(fù)購買。但是，我們把它上升到商業(yè)模式的層面，能夠進(jìn)行結(jié)構(gòu)性設(shè)計，形成客戶剛需的重復(fù)購買。案例：亞馬遜關(guān)于重復(fù)購買有很多種方法，常換常新等等之類的。但是現(xiàn)在有一種特別主流的方法，我認(rèn)為值得無論是做2C的，還是2B的人深度學(xué)習(xí)和借鑒。這個做法來自于亞馬遜，據(jù)傳聞亞馬遜是極有可能在世界上最先超越蘋果的公司，至少華爾街是這么預(yù)測的。非常重要的原因就是來自于亞馬遜非常強(qiáng)大的后勁，這個后勁表征之一就是亞馬遜推出一個讓大家一開始就覺得很奇葩的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品就是Prime會員。很多企業(yè)的業(yè)務(wù)里面都有會員制，但都是免費的，亞馬遜很奇葩的提出了付費會員。付了費也有很好的權(quán)益：第一，免郵費，或者是有些商品兩個小時送達(dá)。中國人真的是很幸福，我們不用成為付費會員也能夠享受網(wǎng)購兩小時送達(dá)等服務(wù)。美國因為地廣人稀，人員成本很高，所以基本上99塊錢的會員費，你大概買個三單、四單運費就賺回來了，這是一個剛需。此外還可以享受亞馬遜很多免費的服務(wù)，比如說很多大量免費的娛樂、音頻、視頻、游戲等等?？傊妥尶蛻舾杏X花99塊錢也是個錢，但是超值。但是你不花這99塊錢，每一筆網(wǎng)購都要收運費，心里實在不爽。所以這個產(chǎn)品一經(jīng)推出就受到了巨大的歡迎，但是這個歡迎對于亞馬遜幾乎是戰(zhàn)略性的。今天亞馬遜已經(jīng)有1億的99美元超級會員，今年五月一日還漲價了，漲到119美元了。這意味著亞馬遜的會員規(guī)模覆蓋了全美超過60%的家庭。在中產(chǎn)家庭當(dāng)中滲透率超過75%，其中會員年齡結(jié)構(gòu)在18-34歲的年輕群體占50%。得年輕者得天下，得未來。這意味著亞馬遜已經(jīng)占據(jù)了美國大半壁江山。這1億會員本身給亞馬遜帶來每年百億美元的會員收入，會員制是掏了錢的，掏了錢的忠誠度就很高。我們經(jīng)常聽說亞馬遜賠錢，收了會員以后開始贏利了。我想，盈利有綜合原因，而會員制度至少是非常重要的貢獻(xiàn)之一。會員所帶來的戰(zhàn)略意義和價值就是單客價值：首先，會員在亞馬遜上每年所花費的是非會員的兩倍。會員的這種消費，我們稱之為報復(fù)性購買，什么叫報復(fù)性購買呢？花了99塊錢買了會員，買得越多，賺得越多。第二，超高的續(xù)費率。通常是30天免費試用之后75%會選擇購買第一年，第一年之后91%會購買第二年，96%會購買第三年。它的會員產(chǎn)品設(shè)計的非常剛性，所以有超高的續(xù)費率。這意味著不知道今年賣多少商品，但是閉著眼睛就能算出今年有多少老會員的收入，新會員拓展還沒算在內(nèi)呢。第三，高忠誠度和高攔截率。消費者因為有了亞馬遜會員，在亞馬遜有的商品原則上就不在別的渠道買了，所以會員在其它電商的消費比率僅是非會員的十分之一。亞馬遜為自己構(gòu)建了一個戰(zhàn)略性壁壘，形成了高頻的重復(fù)購買。這種會員借鑒率越來越寬，Costco也是靠會員制，商品價格折扣極高。因為Costco要求它的商品加價率不超過14%，所以這種加價率讓價格極其便宜。而極其便宜就形成了會員大規(guī)模的高頻的購買。Costco是雷軍念念不忘的一家公司，說發(fā)展小米就要學(xué)習(xí)Costco的精神，極高的性價比。案例：全家便利店今天越來越多的人在用這樣的邏輯改善和拓新自己的商業(yè)思路。全家作為一個便利店，一個月的消費額大概是在20萬左右，較之那種彈丸之地的便利店已經(jīng)不錯了。全家說我們要市場增長，我們能不能從每個月20萬漲到30萬呢？嘉御基金的衛(wèi)哲說太沒想象力了，你有沒有可能從20萬每月漲到200萬？怎么漲？進(jìn)行商業(yè)模式的重構(gòu)與設(shè)計，就從會員開始。全家推出大概99塊錢左右的會員，學(xué)習(xí)亞馬遜，就要讓會員超值，首先可以兌換10杯咖啡，消費者會覺得10杯咖啡就超值了，對于全家來說，這提高了到店率，你去了以后你光買咖啡嗎？你總得買點兒啥吧？提高連單率。但是還不僅如此，我們知道全家便利店它所在的位置要么在社區(qū)附近，要么在公司附近。所以它過去打的是什么呢？便利，滿足不時之需，就意味著說大家都是小規(guī)模購買，小批量購買。這樣一來ARPU值（每用戶平均收入）是上不去的，該怎樣提升？所有會員有一個權(quán)益，這個權(quán)益是能夠享受在線云商城的超級折扣的購物。有多超級呢？說Costco不是加價率14%嗎？我們比它加的還要低，我們只加價率8%。也就意味著我在線上賣的商品遠(yuǎn)比你在任何的超市可能都要便宜，因為加價率只有8%。當(dāng)然線上的品類、特征就同線下的不一樣了，就不是滿足不時之需了，而是滿足家庭需求。比如說你在店面買的牛奶是小包裝的，但是在線上買的就是大包裝的，所以滿足家庭需求。有些線下沒有的品類，例如油之類的就可以在線上買到。此外，我們知道為什么現(xiàn)在電子商務(wù)都已經(jīng)是一個OUT的商業(yè)模式？什么是新經(jīng)濟(jì)？新經(jīng)濟(jì)最核心的是什么？就是成本和效率。為什么今天線下又是香餑餑呢？因為較之于線上的很多各種成本，流量成本和運輸成本，線下反倒效率更高，因為成本更低。所以電子商務(wù)非常大的一個成本是運輸成本，運輸成本中非常大的成本尤其是2C的運輸，最后一公里的運輸成本非常高。但是因為全家它本來就在社區(qū)，或者是在公司附近，所以本來有物流，它是2B的物流。因為每天都要給全家配送商品。2B的物流是規(guī)模型物流，其實比2C的一個一個的單品物流成本要低的多。所以全家本身又成為了它在線電子商務(wù)最后一公里的前置倉，今天下單，明天直接到店提貨。反正回家的時候順便提個貨其實也不復(fù)雜，而且也很自由，不用在家老等著。用這種方式也革命性的降低了電子商務(wù)領(lǐng)域最后一公里高額的配送成本，共享了全家原有的供應(yīng)鏈和配送體系。用這樣的方式把個人不時之需的消費延展到家庭的消費，效果非常好。現(xiàn)在不到一年的時間單月銷售額突破了100萬，從原來的20萬突破到了100萬。當(dāng)然，后面還在不斷的往它們的小目標(biāo)200萬在奔進(jìn)，超級會員的重復(fù)購買，帶來了超過10倍的收入倍增和盈利倍增。超級會員未來大的趨勢就是，從超級個人會員延展到超級家庭會員。所以，亞馬遜在Prime的基礎(chǔ)上再推出家庭會員卡，沃爾瑪也在推出家庭會員卡。小米生態(tài)鏈直指家庭生態(tài)消費，今天阿里的各種戰(zhàn)略布局直指家庭流量入口。這將會帶來更大規(guī)模的重復(fù)消費和收入倍增，盈利倍增。我們說收入倍增，盈利倍增怎么樣做？一個好的獨角獸企業(yè)一定要是指數(shù)級的增長。就是收入增長100%，成本只增長1%。那非常重要的結(jié)構(gòu)性設(shè)計來自于收入倍增和盈利倍增的這些方法論，我們也希望大家都試一下，這些方法論是不是能夠驗證你已有的商業(yè)模式？如果不能夠驗證，是不是能夠進(jìn)行創(chuàng)新與突破？總結(jié)：以上就是商業(yè)模式六式的前三式：第一式，精準(zhǔn)目標(biāo)客戶，“殺手級”隱性需求；第二式，系統(tǒng)性價值鏈；第三式，收入倍增，盈利倍增。從現(xiàn)在開始，無論你的商業(yè)模式是什么樣，無論你的估值是什么樣，請試著用六式開始校驗、重塑和再造屬于你自己獨角獸般的新商業(yè)，新模式。今天就講到這里，謝謝大家！《商業(yè)模式六式》之下篇筆記，敬請期待！本文干貨清單第一式：精準(zhǔn)客戶定位 殺手級隱性需求第一，你的核心客戶是誰？第二，你的核心客戶的核心需求是什么？第三，滿足核心客戶核心需求的核心產(chǎn)品是什么？第四，你的核心產(chǎn)品的核心銷售系統(tǒng)是什么？第二式：系統(tǒng)性價值鏈產(chǎn)業(yè)路由器是一個典型的賦能共享經(jīng)濟(jì)體，整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游與利益都是基于存量。第三式：收入倍增、盈利倍增好的倍增是從一生一次到一生一世。上升到商業(yè)模式的層面，能夠進(jìn)行結(jié)構(gòu)性設(shè)計，形成客戶剛需的重復(fù)購買。文章為講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。部分圖片來源：cn.bing.com內(nèi)容來源：2018年9月14日，在盛景網(wǎng)聯(lián)、盛景嘉成主辦的盛景獨角獸成長營上，劉燕老師進(jìn)行了以“六條精髓，探尋商業(yè)模式的 ‘術(shù)’與‘道’”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方與講者審閱授權(quán)發(fā)布。
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